Фото Татьяны Столяровой, «МВ».
Фото Татьяны Столяровой, «МВ».

Брестская центральная городская больница являлась  самым крупным ковидным стационаром в регионе, сюда направлялись пациенты из Бреста и 8 районов области.  В пиковые периоды число коек доходило до 800, за 2 года пролечено более 30 тысяч человек. 1 600 самых тяжелых, оказавшихся на грани между жизнью и смертью, проходили лечение в отделении анестезиологии и реанимации.  

 

В интервью «Медвестнику» заведующий отделением, врач-анестезиолог-реаниматолог высшей квалификационной категории Дмитрий Деконский рассказал о том,  как собрать команду единомышленников и почему он гордится своим коллективом. 

 

Дмитрий Казимирович, анестезиология и реанимация — одна из специальностей, на которой пандемия COVID-19 отразилась сильнее всего…

 

Действительно, это был серьезный вызов нашей специальности, проверка на прочность в экстремальных условиях — и человеческого резерва, и материально-технических ресурсов. Никогда раньше не сталкивались с такими тяжелейшими пневмониями и в таком количестве.

 

Внедрили передовые методики подачи увлажненного кислорода, отточили мастерство неинвазивной и инвазивной продленной ИВЛ, освоили и внедрили методику пункционно-дилятационной трахеостомии, применение прон-позиции на 12–14 часов, ранней реабилитации, тонкости экстубации и перевода на спонтанное дыхание. Усовершенствовали логистику всех внутренних процессов, расширили элементы инфекционного контроля.

 

В невиданных ранее масштабах произошло дооснащение материально-технической базы — аппаратами ИВЛ, наркозно-дыхательной аппаратурой, УЗИ-аппаратом, мониторами, дозаторами, модернизирована система кислородоснабжения.

 

Красная зона через респиратор и защитный экран «открыла» лица сотрудников, показала, кто и чего стоит. В пики 2–4-й волн было очень сложно. Количество коек в отделении увеличили до 30, все они были постоянно заняты.

 

Большинство пациентов на ИВЛ, с множественной сопутствующей патологией, многие с сахарным диабетом, повышенным весом, нуждающиеся в ежеминутном внимании, уходе, неоднократных поворотах в течение суток. Все это требовало большого терпения, знаний, навыков, эрудиции, человеколюбия от всех сотрудников отделения.

 

Тяжело и физически, и морально, особенно когда теряли тех, для которых делалось все возможное и невозможное. Но много наших пациентов выздоравливали, и это придавало сил идти дальше. Монотонный ежедневный труд и «день сурка», длящийся 2 года, очень сплотили коллектив. Искренне горжусь каждым сотрудником и очень им благодарен за стойкость и усердие.

 

По словам главного врача больницы Олега Величко, вы лично  все эти 2 года работали практически без выходных, не оставляя отделение. Почему? И как проходит рабочий день заведующего? 

 

В период пандемии приходил в полседьмого утром, уходил во столько же вечером. А как иначе успеть сделать обход 30 реанимационных пациентов, провести консилиумы, принять своевременные решения? Медицинский персонал передает дежурство другой смене и уходит, а состояние пациентов быстро меняется, поэтому в субботу и воскресенье я был связующим звеном, чтобы лечебный и диагностический процесс не прерывался ни на минуту, чтобы помочь своим сотрудникам и словом, и делом.

 

Еще до пандемии мы начали переход на электронные истории болезней, на каждом посту планшеты, у меня тоже. В том числе и дома удаленно могу проанализировать динамику состояния пациентов, многие острые вопросы продумать еще до начала рабочего дня.

 

И включенный 24/7 телефон — это не пафос, а жизненная необходимость. Считаю, что лучше проснуться от телефонного звонка в 2 часа ночи и решить вопрос, чем прийти утром, сокрушаться и выяснять, почему сделали не совсем корректно. Иногда принять решение в нестандартной, экстраординарной ситуации врачу совсем не просто, взяв на себя ответственность. Гораздо легче сделать это вместе с заведующим.

 

Я не единственный, кто в тот период «жил на работе». Наш главный врач Олег Иванович Величко всегда оставался на связи, своим примером вдохновлял нас идти вперед. Мы ощущали серьезную поддержку и понимание администрации по всем вопросам.  

 

Наверное, это самое сложное: нести ответственность не только за себя, но и за весь коллектив, особенно при оказании помощи пациентам в критическом состоянии…

 

Я всегда сравниваю нашу работу с «Что? Где? Когда?». Команда из 5 человек выдвигает версии, иногда они совпадают, иногда совершенно разные, а капитан должен выбрать единственно правильную. Нравилась команда Алексея Блинова, но в молодости я не понимал: вот он сидит, сам версий не выдвигает, слушает и оглашает окончательное решение. Почему ему дают «Золотую сову»? Только со временем, уже став заведующим, понял, какая это ответственность. Во-первых, нужно дать каждому участнику раскрыться, проявить свои лучшие качества. Во-вторых, быстро принять правильное решение.

 

Дмитрий Казимирович, а как вы пришли в профессию? Осознанным ли был выбор?

 

Я поступил в медучилище после 9 классов. Вряд ли в таком возрасте можно говорить об осознанном выборе. Мы жили в Слониме, так сложилось, что мама Тамара Алексеевна воспитывала нас с младшим братом одна, с неоценимой моральной и материальной поддержкой своих и моих «крестных» родителей Степана Казимировича и Людмилы Алексеевны. Мама — учитель музыки, и сейчас продолжает преподавать.

 

Обе бабушки тоже учителя. У бабушки по маминой линии я в Волковыске проводил все каникулы. Она очень хотела, чтобы кто-то в семье стал врачом. Мы с братом оправдали ее надежды — оба стали врачами, брат сейчас заведует Минским областным кардиологическим центром. К слову, в начальной школе на один из новогодних утренников мама мне сделала костюм доктора Айболита — я был в белом халате и шапочке, с фонендоскопом, фото хранится в семейном альбоме.

 

В 1995-м после окончания Слонимского медучилища поступил в Гродненский госмединститут, в 2001-м заканчивал уже университет. Получил распределение врачом-анестезиологом в Брестскую ГБСМП. Там была настоящая школа жизни, практики. Коллектив во главе с заведующим отделением Евгением Алексеевичем Сорокой работал интенсивно, причем состоял из людей разных возрастных групп.

 

Были те, кто стоял у истоков развития анестезиологии и реанимации области (Гладун Александр Борисович, Плавский Чеслав Михайлович, Свирид Николай Николаевич), среднего возраста и совсем молодые. Это идеальное сочетание, когда в отделении сотрудники трех поколений: есть и опыт, и свежий взгляд. На своем первом месте работы я сразу понял, что не ошибся со специальностью. Десять лет проработал в БСМП, за это время получил 1-ю, 2-ю, высшую категории, отучился в клинической ординатуре в ГрГМУ на кафедре анестезиологии и реаниматологии, которую тогда возглавлял профессор, доктор мед. наук Владимир Владимирович Спас, а сейчас его ученик — доктор мед. наук Руслан Эдуардович Якубцевич. Зародились очень добрые отношения с кафедрой, всегда можно посоветоваться, получить методическую поддержку.

 

В 2011 году мне предложили возглавить отделение анестезиологии и реанимации Брестской ЦГБ, которым руковожу уже одиннадцатый год. Приятно, что удалось сформировать коллектив единомышленников. 90 % работающих сейчас сотрудников я принимал на работу, в основном интернов, так что можно сказать, что стал их наставником. Средний возраст нашего отделения 32–33 года — самый продуктивный, когда «еще хочется, можется и не надоело».   

 

Работа в реанимации — это командный труд, каждый пациент обсуждается. У нас не бывает мелочей, но когда 30 пациентов в отделении, то невозможно все удержать в голове одному человеку. Поэтому чем больше мнений в процессе дискуссии, тем лучше.

 

Но в итоге я как заведующий должен выбрать единственно верное. Во главе команды должен быть человек, который пользуется заслуженным авторитетом среди своих коллег, и его решения — правильные, обоснованные и обдуманные. Только тогда команда идет вперед с хорошим результатом.

 

Как решали кадровый вопрос?

 

Отделение, куда я пришел работать, отличалось дефицитом и текучестью кадров, как врачебных, так и сестринских. Первые 3 года заведования боялся 1 июля, когда молодые специалисты пишут заявления, будут ли продлевать контракт. Всегда болезненно переносил уход сотрудников, спрашивал себя, что сделал не так.

 

Кроме того, у нас постоянно увеличивалось число коек (сначала их было 15), а соответственно и ставок. Только укомплектуем штат, добавляются койки — и возникает дефицит кадров. Подаем заявку, приходят врачи-интерны, выпускники медколледжей, которых еще надо многому научить, подстраховать от ошибок, прежде чем что-то требовать. Но постепенно все выстроилось, поезд встал на рельсы и поехал. В COVID-19 мы вошли с коллективом, способным решать большие задачи, и решали их плечом к плечу почти 120 сотрудников — 30 врачей,  50 медсестер, 38 санитарок. 

 

Как сформировалось такое отношение к руководящей должности, командной работе, ответственности? 

 

Очень многое дала клиническая ординатура, когда был в разных больницах, видел разных заведующих, разные подходы. Было с чем сравнить, взять то, что импонировало. При назначении на должность заведующего у меня в голове уже сложилась система, в которой эти представления подведены под общий знаменатель, где каждый знает и понимает, что он должен делать. Знать, хотеть, уметь — эти глаголы определяют эффективность и результат. Наверное, мои подходы сработали, потому что у нас именно так — все хотят, умеют, стараются и делают. Они молодцы, и я ими горжусь.

 

Может, говорю не так часто об этом. Но как минимум на праздниках, которые отмечаем всем коллективом: День медработников, День анестезиолога, Новый год… Это сплачивает и объединяет. При желании всегда можно найти причину не участвовать. Но у нас объективная причина только одна — дежурство в этот день. А все, у кого выходной, с радостью собираются вместе. После того как вышли из COVID-19 и решался вопрос о разделении нашего отделения на два (30 коек в реанимации не может быть по нормативам), очень сложно эмоционально было поделить кадровый состав. 

 

Как оцениваете уровень подготовки выпускников вузов, которые приходят к вам для прохождения интернатуры? Что думаете о резидентуре и ее сроках?

 

Как бы хорошо и отлично ни учился студент в вузе, к нам он приходит с теорией, а ему нужна практика, формирование клинического мышления. Только работая в специальности, начинаешь понимать смысл предметов, которые проходят в университете в первые три года — анатомия, физиология, фармакология и др. Все приходят с разным уровнем подготовки, разными характерами. Нужно чувствовать, как найти подход к каждому.

 

С одним — построже, другой даже от измененного тона голоса закроется и не пойдет на контакт. А надо сделать так, чтобы молодой специалист раскрывался в своей специальности, обретал уверенность. За год подготовить врача-анестезиолога-реаниматолога к самостоятельной работе очень тяжело. Сейчас Минздравом поставлена задача руководству нашей службы проработать эти вопросы: как, сколько, на какой базе, кто будет готовить и т. д.   

 

Студенты медвузов проходят обучение на военной кафедре, на момент выпуска они лейтенанты медслужбы запаса. За год работы в интернатуре начинают погружаться в специальность, и после окончания их могут призывать на службу в ряды Вооруженных сил на год. В итоге они возвращаются в практическую медицину по месту распределения, растеряв освоенные теоретические знания и практические навыки, полученные при прохождении интернатуры. Думаю, что если уж призывать молодых специалистов анестезиологов-реаниматологов на службу, то лучше делать это сразу после окончания вуза, до прохождения интернатуры.

 

До пандемии широко обсуждался вопрос о родственниках в реанимации, сейчас к нему опять возвращаются. Есть сторонники и противники со своими доводами. Ваше мнение?

 

Посещения должны быть, конечно, но любую хорошую идею можно погубить на корню при непродуманном подходе. Полагаю, что вопрос посещений должен решаться заведующим отделением, лечащим врачом индивидуально с позиции пользы для конкретного пациента. Потому что в некоторых случаях это может принести вред.

 

Вы имеете в виду, например, пациента, у которого неотложное состояние развилось из-за ссоры с родственниками и он не хочет их видеть?

 

Вполне возможен и такой вариант. Но вот другой пример. Пациент после инфаркта лежит в реанимационном отделении в спокойной обстановке, видит лица медперсонала, понимает, что идет лечение. Прибегают взволнованные родственники, настаивают на посещении, заходят к нему все в слезах. В итоге у пациента, которого мы с трудом привели в стабильное состояние, резко поднимается давление, возникает повторный приступ ангинозной боли, и мы опять возвращаемся к тому, с чего начинали. Это принесло пользу пациенту?

 

В нашем отделении до пандемии вопросы посещений решались индивидуально, поступаем так и сейчас. Взвешиваем все за и против. Если понятно, что посещение принесет пользу пациенту или как минимум не внесет негатив, то разумеется — да.

 

Работа в реанимации не для каждого. Это целеустремленные люди, фанатично нацеленные на то, чтобы помочь пациенту. И наше кредо — максимально сделай все, что можешь, и будь, что будет.

 

Что является приоритетным при оказании помощи пациенту в критическом состоянии?

 

Умение быстро разобраться в ситуации и принять решение. У реаниматолога не должно быть ступора.

 

В самой критической безнадежной ситуации ты должен внушать уверенность коллегам и медсестрам, которые на тебя смотрят. Действовать спокойно, обдуманно, без паники. Тогда уверенность в том, что все делается правильно, передается им и все получается.

 

Понятно, что очень важны оснащение, аппаратура, наличие лекарственных средств. Если у нас нет аппарата «искусственное сердце», то мы не обеспечим пересадку сердца. Нужно реально оценивать ситуацию на своем уровне оказания медицинской помощи и действовать исходя из того, что мы действительно можем сделать на месте, здесь и сейчас для конкретного пациента, а когда нужно — транспортировать его на  областной и республиканский уровень.  

 

Бывают ли ситуации настолько безна- дежные, что никто не верит в спасение,  и вдруг происходит чудо? 

 

За каждым таким чудом — ежедневный кропотливый труд, слаженная работа трех звеньев — врача, медсестры, санитарки — и верно принятые решения. Только тогда тяжелый пациент поправляется, и нам удается обмануть и отсрочить смерть.

 

Как-то разговорились со священнослужителем (они нередко приходят к нашим пациентам по просьбе родственников) на эту тему. Вот человек умирает, у него останавливается сердце, он перестает дышать, наступает клиническая смерть. Но вмешиваемся мы, запускаем сердце опять в работу и возвращаем человека к жизни. Это нарушение Божьего промысла? И священнослужитель мне пояснил: нет, это означает, что Бог послал вас, чтобы вы оказали эту помощь. А человеку эта ситуация дана для того, чтобы он осознал, что делал что-то неправильно, чтобы задумался и поменял что-то в своей жизни.

 

Есть разные возрастные группы, есть некурабельные с хронической патологией, но это чьи-то  мамы, папы, бабушки. И их родные настроены на то, чтобы близкие люди оставались с ними как можно дольше. Любой человек, даже с 4-й стадией онкологии, зная, что вскоре покинет этот мир, все равно надеется, что врачи окажут помощь и случится чудо. Не всегда это получается, вечной жизни нет. Горечь утраты, поражения, когда ты сделал все, что мог, но не получил результата, может надломить, подкосить специалиста.

 

Вопрос оттока кадров из ОРИТ сейчас стоит очень остро и находится на контроле Минздрава. Как удержать специалистов на такой тяжелой работе?

 

В первую очередь это достойная зарплата, когда не нужно пахать на 1,75 ставки, чтобы обеспечить семью, второе — жилье. Но не только! Помимо материальных благ профессия должна приносить какое-то личное удовлетворение. Не надо ходить на работу как на каторгу, когда собираешься и «ноги не идут». Я не имею в виду обратное, что летишь на работу на крыльях, забывая обо всем. Это тоже неправильно. Потому что работа — это часть жизни, и обязательно должно оставаться время на семью, увлечения, отдых, самообразование.

 

Вам удается все это совмещать?

 

Мне повезло: супруга тоже врач, поэтому мы на одной волне. Познакомились на вступительных экзаменах в Гродненском мединституте, стали однокурсниками, а на 4-м курсе сыграли свадьбу.

 

Анна Евгеньевна — врач-косметолог. Наша дочь Юлия, как говорится, идет по нашим стопам, выбрала тот же вуз и факультет. Занималась научной работой на кафедре дерматовенерологии под руководством заведующего кафедрой, доктора мед. наук, профессора Дмитрия Федоровича Хворика. Сейчас сдает выпускные экзамены, распределена врачом общей практики. В этом году вышла замуж за однокурсника.

 

Александр будет травматологом-ортопедом (во время интервью молодые люди позвонили и порадовали известием об успешной сдаче последнего экзамена, у Александра — красный диплом. — Прим. авт.). Наш зять тоже из медицинской семьи. У всех разные специальности, шутим, что можно уже открывать собственный медицинский центр. 

 

Дмитрий Казимирович, есть ли у вас мечта? Имею в виду не глобальную или связанную с работой либо близкими, а личную.

 

Домик в деревне, а лучше — на хуторе, без телефона, интернета. Чтобы после сложного рабочего дня можно было туда поехать, насладиться природой, пением птиц, походить босиком по траве…

 

О сотрудниках команды Деконского читайте здесь.


Недостаточно прав для комментирования

При копировании или цитировании текстов активная гиперссылка обязательна. Все материалызащищены законом Республики Беларусь «Об авторском праве и смежных правах».