Отношения с начальством
Фото носит иллюстративный характер. Из открытых источников.

Эффективность работы любого медицинского подразделения зависит не только от квалификации и опыта каждого сотрудника, но и от того, насколько налажено командное взаимодействие, как выстроены иерархические отношения. Если в кабинет руководителя идешь, сжимаясь от страха, иррационального чувства вины, заранее предугадывая бесполезность визита, и остаешься один на один со своими профессиональными сложностями? Как сработаться с начальством, стать одной командой и трудиться в удовольствие?

 

Mariya KomarovaМария КомароваГлавная медсестра, стаж 45 лет: «Руководство должно ослабить акцент на жесткое давление и контроль и поставить коллектив на первое место. Нужно сосредоточиться на том, чтобы изменить жизнь коллектива к лучшему и во всем его поддержать. В современных условиях нужно говорить открыто о существующих сложностях, решая их вместе, тогда можно будет справиться с любой проблемой».

 

Старшая медсестра, стаж 28 лет:  «После работы в период COVID-19 осознала проблемы со здоровьем. Первым забеспокоился муж, потом и я признала, что в таком режиме работать не могу. Обратилась к администрации с просьбой перевести, хотела переквалифицироваться, учебу готова была оплатить сама. Спасибо руководству — не отказали и учебу оплатили. Но до последнего дня спрашивали – не передумала ли я». 

 

Главная медсестра, стаж 32 года: «Больно бьет отсутствие реакции руководителя на мои докладные на сотрудников в нарушении санэпидрежима, этики. Как при таких условиях поддерживать порядок и структуру?»

 

Старшая медсестра, стаж 20 лет: «Тяжело работать с новым руководством — непонятные требования и претензии. Обвинения выдвигаются всем, от начмеда до санитарки».        

 

Старшая медсестра, стаж 22 года: «Как вести себя в ситуации, когда сотрудники жалуются на своего непосредственного руководителя, что он часто использует их в личных целях (забрать ребенка, сходить в магазин и пр.), но боятся произнести это в его присутствии?»

 

Старшая медсестра, стаж в должности 12 лет: «На всех уровнях медицинских сестер видят ближе к санитаркам, гораздо ближе. Не посередине между врачом и санитаркой, не как основного помощника врача. А ведь именно руками и знаниями сестер выполняется основная работа на этапе лечения!»

 

Старшая медсестра, стаж 17 лет: «Сложности во взаимоотношениях с непосредственным начальником — не всегда получается противостоять, найти компромисс в решении производственных задач, не поддаваться на излишнюю эмоциональность начальника».                

 

Медсестра общей практики, стаж 12 лет: «Что давало силы в трудные времена? Наш тандем с врачом. Я веселая, он тоже. Если бы мы не шутили и не дружили, было бы тяжелее! Мы помогали друг другу, где-то он делал мою работу, а где-то я — его».   

 

Главная медсестра, стаж 26 лет: «Что хочется отметить в отношениях с главным врачом? Я могу зайти к нему с любым вопросом, который нужно решить, но я не знаю как. Мы спокойно все обсудим — столько, сколько потребуется по времени, и примем совместное решение. Недавно заходила на прежнюю работу. Внезапно в открытой двери кабинета увидела главного врача и вздрогнула, прошла почти на цыпочках. Какой разительный контраст!»

 

Чужой среди своих

 

Медицинские работники при психодиагностических исследованиях стабильно показывают средний и высокий уровень эмоционального выгорания. Среди руководящего звена средних медицинских специалистов — старших и главных медсестер — показатель высокого уровня синдрома эмоционального выгорания доходит до 90 %. Почему так происходит?

 

Старшие и главные медсестры, с одной стороны, самое близкое к пациенту звено и в работе испытывают все трудности, связанные с этим. С другой стороны, это первый кордон административной иерархии — они обязаны наводить порядок в подразделениях и часто проводить непопулярные решения более высокого иерархического звена. В некотором роде — чужой среди своих. Именно на них ложится основная физическая и психоэмоциональная нагрузка, усиленная недовольством нижестоящих сотрудников, умноженная на давление руководства и обильно приправленная отчетностью и показателями.

 

Эмоционального выгорания на рабочем месте можно избежать, если медицинский работник среднего звена не окажется «одним в поле воином», а будет чувствовать себя частью общей структуры, ощущать уважение вышестоящих к себе как к профессионалу, поддержку от непосредственного руководства, получать одобрение и поощрение даже за малые успехи.

 

На психологическом языке это называется «я тебя вижу», т. е. признаю твой авторитет, замечаю твои старания, уважаю твой вклад в общее дело. И этого может оказаться достаточно, чтобы специалист чувствовал обратную связь, свою нужность и не выгорал в профессии.

 

Каа и бандерлоги…

 

Однако на деле все может оказаться иначе. Руководство, бывает, не только не поддерживает начинания медсестер, но и видит свою роль в ужесточении требований, разряжает свое внутреннее напряжение на подчиненных, воплощая сценарий «Каа и бандерлоги» Киплинга и вызывая страх. 

 

Почему мы так боимся начальника? Наша цивилизация построена на иерархии. И первые иерархические отношения, с которыми мы сталкиваемся в жизни, — детско-родительские.

 

Если родитель проявляет к своему ребенку заботу, привязанность, оказывает поддержку, то подрастающий человек, попадая на следующую ступень иерархических отношений (учитель, директор школы, начальник), будет открыт к взаимодействию, будет доверять вышестоящему, верить в его добрые намерения.

 

Если родитель использует свою власть над ребенком, проявляя гиперконтроль, гиперопеку, психологическое или физическое насилие, непоследовательность требований, самоутверждение по причинам собственного внутреннего неблагополучия, то ребенок выучивает негативный опыт и станет ожидать того же на других этапах иерархических отношений.

 

Когда директор центра или главный врач олицетворяет непредсказуемого или наказывающего родителя для повзрослевшего ребенка, страх окончательно загоняет в детскую позицию и не позволяет рационально мыслить и противостоять.

 

Медицинским работникам необходимо помнить, что, несмотря на субординацию и иерархическую модель в системе здравоохранения, взаимодействие на работе — это прежде всего партнерские отношения. От специалиста требуются знания, умения, опыт, деловые качества, от руководства — контакт, возможность диалога, поощрение успехов, конструктивная критика, а также условия для профессионального роста работников, улучшения их материального благополучия, гарантии социальной и эмоциональной защищенности.

 

Если сотрудники одна команда, сплоченный коллектив, то у каждого из них удовлетворяются глубинные потребности в принадлежности к группе, и это в свою очередь ослабляет внутреннее напряжение и стресс, способствует развитию творческого подхода в работе и профилактирует выгорание.

 

Если начальник уязвим, не уверен в себе, он может демонстрировать подчиненным пренебрежение и даже хамство, самоутверждаться за чей-то счет, ставить в неловкое положение. И чем сильнее чувство собственной несостоятельности, тем громче и чаще подобные проявления.

 

Поведение руководителя — отражение корпоративной культуры, которую не изменить одному подчиненному и о которой часто знает, но молчит более высокое руководство. И тогда уже возникает вопрос к самому подчиненному: это точно то место, где ему хочется работать? И второй, более важный: как получилось, что именно вас пригласили в это учреждение, что в вас есть такого, что делает вас подходящей кандидатурой для работы в организации с подобной корпоративной этикой? Часто в учреждения с жестким, авторитарным стилем руководства берут людей, косвенно подтверждающих готовность терпеть пренебрежение и унижение, где тренируют выученную беспомощность персонала.

 

Как найти подход к начальнику и построить диалог?

 

Пытаться наладить взаимопонимание. Помнить, что у руководителя есть свои принципы, ценности, склонности, интересы, а также семейные неурядицы, сложности со своим начальством, которые нужно учитывать при взаимодействии. Так из грозного начальника он, возможно, превратится в симпатичного человека.

 

Уточнить требования руководителя, понять его критерии эффективности вашего труда. Возможно, задать прямой вопрос: что именно он ожидает от вас в работе?

 

Обратить внимание, как складываются отношения с этим руководителем у других сотрудников, только ли к вам он так предвзято относится? Если нет, попросить других поделиться опытом преодоления барьеров в общении.

 

Наблюдать за проявлениями начальника во взаимодействии, на планерках, совещаниях: что его радует, а что раздражает, что вдохновляет, что он старается продвигать, и использовать эти знания как руководство к действию.

 

Помнить, что ваша задача — помочь руководителю достичь его рабочих целей, стать тем, кто даст ему необходимое для осуществления его профессиональной миссии.

 

Создать устойчивое впечатление безопасного, предсказуемого, последовательного, дисциплинированного, надежного, профессионального сотрудника.

 

Понять с одного взгляда

 

Многое могут рассказать внимательному наблюдателю невербальные (неречевые, телесные) сигналы руководителя. Радость, готовность к взаимодействию выглядит как серия открытых жестов — отсутствие перекрещивания рук и ног, открытые ладони, прямой взгляд, а также движение к сближению, наклон корпуса в вашу сторону, плавные жесты рук, направленные к вам, расслабленная мимика.

 

Недовольство проявляется в закрытых жестах (скрещенные ноги или руки, плотно сжатые губы, пальцы, собранные в кулак) или их отсутствии при напряженной мимике и сжатой челюсти. Стремление к увеличению дистанции между вами также выдаст негативное намерение (сделал шаг назад, откинулся на спинку стула, развернул корпус в сторону от вас).

 

Обратите внимание на то, как расположены ноги начальника под столом: часто даже у опытных руководителей именно они выдают истинное отношение к партнеру по диалогу. Если ноги стоят параллельно и носки направлены в вашу сторону, вас благожелательно слушают. Если ноги скрещены в щиколотках и убраны далеко под стул, корпус тела при этом наклонен вперед с упором на локти, а руки собраны в замок в районе подбородка, то руководитель плохо скрывает реакцию неодобрения и мысленно уже принял решение не в вашу пользу.

 

Если ноги скрещены под столом и носок ноги направлен к двери или окну, человек хочет поскорей покинуть общее с вами пространство, ему наскучил бессмысленный разговор. Правильно считав невербальное поведение начальника и поняв вероятный исход событий, не доводите до неприятной развязки, когда руководитель будет вынужден озвучить свое отношение или мнение.

 

Сделайте первый шаг сами, сверните диалог, объяснив это нехваткой у вас аргументов или недостаточной проработкой темы и пообещав зайти для принятия руководящих решений позже, когда все будет готово. Так ваш имидж хорошего специалиста не пострадает, а серьезный подход к работе будет лишь укреплен в глазах начальника.

 

Сложности во взаимодействии с руководителем

 

Концентрация на цели и игнорирование самого процесса взаимодействия. Даже для того, чтобы доложить об отличном результате, выберите время, место и убедитесь в готовности вас услышать.

 

Недостаток эмпатии, понимания состояния партнера по общению может разрушить контакт. Избыток сопереживания и сочувствия также вреден для рабочих отношений, приводит к отторжению или отношениям зависимости.

 

Приходите к начальнику не с проблемой, а с решением. Не создавайте ему сложности, а предлагайте варианты, где их ожидать и как избежать, ведь вы и есть самый компетентный специалист, знающий специфику проблемы.

 

Критика: ошибки руководителя

 

Обязанность руководителя любого ранга — давать оценку действиям сотрудника, направлять рабочий процесс в нужное русло. Для того чтобы критика приводила к улучшению работы подразделения, а не была разрушительной, она должна удовлетворять некоторым условиям:

 

  • конструктивная критика имеет конечную цель — рост профессиональной квалификации критикуемого специалиста, повышение его профессиональной уверенности, а не наоборот, и тем более не служит цели самоутверждения начальника за счет подчиненного;
  • конструктивная критика всегда происходит один на один;
  • критике подвергается только действие работника, но не его личность. Избегайте обобщений типа «вы всегда так делаете…», «уже не в первый раз наблюдаю, что вы…». Обобщая действия, мы даем характеристику личности;
  • нельзя критиковать то, что невозможно исправить (медлительность при флегматическом темпераменте, несовершенства дикции и т. п.);
  • критикуя неправильное действие, предлагайте и свой вариант верного решения;
  • тон диалога должен быть доброжелательным, как и главная цель самого диалога.

 

Но что делать, если отношения с начальником не складываются и вы оба испытываете беспредметную, необъяснимую неприязнь друг к другу?

 

Упражнение для восстановления симпатии

 

Сядьте поудобнее, «заземлите» ноги, обопритесь спиной, закройте глаза. Представьте своего начальника, мысленно усадив его на стул перед собой на комфортном расстоянии. Начните его внимательно разглядывать. Ваша цель — найти хоть что-нибудь, любую мелочь из того, что вам в нем нравится. Начните с внешнего. Может, это стиль одежды? Тщательность в подборе аксессуаров? Моложавость, энергичность? Или, наоборот, неспешная рассудительность?

 

Ответьте себе на вопрос: что вас хоть раз восхитило в действиях руководителя? Решительное выступление, поступки, слова? Продолжайте искать ответы.

 

Теперь подумайте: что у вас общего с этим человеком — во внешности, вкусах, характерах, поведении, целях?

 

Не останавливайтесь, пока не иссякнет мысленный поток сходств, усмотренных в разных сферах.

 

Упражнение закончено, а новый этап в отношениях с начальником только начинается!