Профессор Стэнфордского университета Роберт Саттон в книге «Искусство быть хорошим руководителем» привел фразу, которая стала крылатой. В своих выводах он опирался на исследование Роберта Хогана, которое проводилось в США и Великобритании на протяжении многих лет, в разных возрастных группах и среди людей разных специальностей. Выяснилось, что около 75 % опрошенных считали общение с начальством самой неприятной частью своей работы.
Как взаимодействие «руководитель — подчиненный» раскрывается в медицинской практике, каким его видят сотрудники и все ли зависит от руководителя, размышляют медработники Гомеля и Гомельской области — врачи, медсестры, фельдшеры.
Лидер команды
Мария КомароваИдеальный вариант для эффективной профессиональной команды, когда руководитель является лидером в своей организации. Лидерство — это способность влиять на других людей и вдохновлять своим примером, заинтересованность в общих целях, способность нести ответственность за общий результат. Лидерство, как правило, подкреплено и личными качествами — харизматичностью, развитым эмоциональным интеллектом, целеустремленностью, влюбленностью в свое дело. Все это по-хорошему заражает, мотивирует группу.
Лидер также наделен и административным талантом — умением разговаривать с людьми, ставить понятные цели, соизмеряя их с возможностями своей команды, контролировать результат, как хороший родитель, подращивать профессиональные умения своих подчиненных, заботиться об их интересах ради общего блага. Лидер ведет людей за собой благодаря мощному личному авторитету, его слово является веским. Бессознательно ему хочется верить и даже подражать, он вдохновляет на успех и результат, так работают механизмы социального влияния.
Однако на практике руководитель не всегда является лидером. Часто он осуществляет руководство через администрирование, а порой и через жесткую власть. В таком случае коллектив бывает разобщен, разбит на неформальные объединения, далеко не всегда является единой командой, где распределены роли, где у каждого есть своя сфера деятельности, ответственности, а также возможности для творческого самовыражения.
Даже если руководство нацелено на построение единой команды, но методы являются принудительными, чуждыми специфике коллектива, далекими от понимания особенностей, ценностей и мотивации сотрудников, вряд ли можно добиться успеха.
Структурная организация и взаимозависимость деятельности в медицинской практике имеют свои особенности. Управленческое звено представлено такими руководителями, как главврачи, их заместители, заведующие отделениями, главные и старшие медсестры. Специфическая иерархия также складывается между уровнями — врачи, медицинские специалисты среднего звена, младшие медицинские сотрудники. И иногда ежедневная коммуникация «медсестра — врач» бывает сложнее, чем взаимодействие с далеким главврачом. Таким образом, многое в эффективности специалистов, структурных подразделений и организации в целом зависит от личностных особенностей руководящего звена, стиля управления и установленной субординации.
Традиционно выделяют три основных стиля руководства в коллективе.
Авторитарный, когда все решения принимаются единолично руководителем с жестким мониторингом выполнения поставленных задач.
Демократический, когда принимаются во внимание мнения сотрудников, однако решение остается за руководителем.
Либеральный, когда руководитель предоставляет свободу действий подчиненным, а также выбор методов и контроль исполнения. Либеральный стиль также называют попустительским, для него характерно выявление новых лидеров, серых кардиналов, тех, кто принимает реальные решения и от чьего мнения зависит направление деятельности.
При слабых лидерских качествах руководителя на первый план могут выходить начмед, главная медсестра, осуществляя реальное управление коллективом.
Для руководителей более старшего поколения характерны такие управленческие подходы, как наставнический, отеческий, когда руководитель тесно взаимодействует с сотрудниками, в курсе их личных историй, помогает своими связями, растит сотрудников на успехе, продвигает в карьере. При этом и журит по-отечески, грозя наказаниями, но не исполняя их. Для более молодого поколения руководителей характерен образцовый стиль управления, когда руководитель сам имеет высокий уровень притязаний и реализовывает его, делая коллектив активными участниками своих прорывных стратегий, показывает личный пример и требует того же от других.
Уйти или остаться?
Организм человека эволюционно настроен на выживание посредством адаптации в том числе к самым неблагоприятным факторам существования. Сотрудники организации даже при нежелательных условиях склонны адаптироваться к факторам рабочей среды, долго терпят, пытаются решать вопросы на своем уровне в надежде, что что-то изменится. Затем обращаются к руководителю, но если руководство не слышит, не ценит, ничего не меняет, рано или поздно люди уходят.
Увольнение — это, как правило, не спонтанное импульсивное решение, а целый процесс, который вызревает неделями, месяцами, иногда годами. Остановить такого сотрудника вряд ли представляется возможным, проще предотвратить увольнение на ранних стадиях неудовлетворенности, проявив внимание и индивидуальный подход.
Медсестра, стаж 23 года:
Мне запомнились два моих самых первых руководителя — главврач и главная медсестра. Это были настоящие руководители и хорошие люди, которые ввели в профессию, показали принципы работы, и я чувствовала себя способной справиться с любым рабочим вопросом. Главврач постоянно отстаивала своих сотрудников, необоснованные жалобы не решались лишь в пользу пациента, как это бывает сплошь и рядом. Главная медсестра билась за своих сотрудников, вопросы решались справедливо. И было ощущение доброго коллектива. Уверена, что именно отношение руководства задает этот тон.
Медсестра, стаж 11 лет:
Запомнилась ситуация: руководитель входит в актовый зал, чтобы провести планерку, и даже не здоровается, а проходит и начинает речь. И другой эпизод с ним же. Субботник, все в рабочей одежде, а он в лакированных туфлях пытается вскопать грядку. От руководителя ждешь уважения к труду, к каждому члену коллектива независимо от должности и стажа работы.
Медсестра, стаж 10 лет:
Последний руководитель запомнился мне больше всего. С ним я спокойно чувствовала себя на рабочем месте, не боялась встретить его, даже если вдруг опаздываю. Но когда возникала просьба, он прятался, словно черепаха в панцирь. С ним было и легко, и непросто одновременно. Дисциплины нет, но нет и премий, и зарплаты. По моему мнению, руководитель не должен допускать дружеские отношения в коллективе, как и приближать к себе избранных. Отношения с руководством должны быть строго деловыми.
Медсестра, стаж 25 лет:
Запомнилось собрание всех сотрудников в подвальном помещении учреждения и распекание с унижением главной медсестрой... Нам, подчиненным, хотелось бы понимать, что вместе с руководством мы делаем общее дело.
Медсестра, стаж более 10 лет:
Мой опыт взаимодействия с руководителем — негативный. С его приходом большой хороший коллектив раскололся на два лагеря — приближенных и тех, кто ему неприятен (исходя из слухов и рассказов тех же приближенных). Сплетен и интриг стало в разы больше. В коллективе обострились конфликты, появились докладные друг на друга. Такое впечатление, что люди разучились разговаривать. Коммуникация перешла в формат докладных и объяснительных. О том, что ты «виноват», узнавал в отделе кадров в момент ознакомления с приказом. В коллективе поселилась настороженность, страх «подставы», отсутствовало неформальное общение, а ведь именно это иногда помогает — проговорить ситуацию с коллегой, выпустить пар и сомкнуть ряды.
Врач-хирург, стаж 3 года:
Мой руководитель — замечательный профессионал. Без него, я боюсь, отделение не сможет поддерживать тот достойный уровень, который установлен сейчас.
В рассуждениях «Может ли добрый, сострадательный человек быть хорошим руководителем?» мнения медработников полярно разделились от «Может, но недолго — или его уберут, или сам уйдет» и до «Может и должен быть хорошим руководителем без потери человечности».
Врач-терапевт, стаж 31 год:
Может, но ему будет тяжелее, чем другим, ведь придется переступать через свои убеждения для принятия непростых административных решений.
Врач-хирург, стаж 4 года:
Уверен, что нет. Я не вижу руководителем того, кто не способен принимать жесткие ответственные решения, иногда преодолевая сопротивление многих.
Врач-педиатр, стаж 2,5 года:
Хороший руководитель должен совмещать эти нравственные качества в нужной гармонии с холодной головой и твердостью духа.
Не давить, а грамотно мотивировать
Хорошая команда формируется по принципу взаимодополнения. У каждого специалиста есть свои ценностные ориентиры, особенности внутренней организации, стили рабочей деятельности. Лидеру важно понимать это и правильно распределять командные роли для успешного выполнения общих задач. Перечислим определяющие команду роли.
Творец, генератор идей
- Незаменим в создании новых проектов и решении сложных комплексных проблем, как кризис-менеджер. Он создает новый творческий продукт, ему хуже дается рутинная работа. Такому сотруднику нужно дать пространство для творчества, меньше пошагового контроля, чуть больше свободы для реализации идей. Он чувствителен и к критике, и к похвале, его работу важно замечать.
Коммуникатор, переговорщик
- Это экстраверт, скрепляющее звено группы, мало продуцирует, но мгновенно подхватывает идеи, распространяет их в массы, помогая осуществлять их реализацию. Имея широкий круг общения, привлекает и сторонние возможности для организации деятельности в команде. Не терпит длительной последовательной работы, остро нуждается в одобрении.
Реализатор
- Основа коллектива. Работоспособность, внутренняя дисциплина, самоконтроль помогают ему справляться с трудностями в штатном режиме, ему нравится его миссия, он менее ориентирован на собственные интересы. Часто дорабатывает до высоких должностных позиций. Реализаторы, однако, могут быть жесткими, ригидными. Чтобы не стопорить движение команды к общим целям, нуждаются в корректирующем руководстве своей деятельности.
Исполнитель
- Доводят до завершения проекты, часто беспокойны, придирчивы к деталям, все перепроверяют, но тем и хороши — им можно доверить самостоятельную финализацию проекта, не беспокоясь за аккуратность и сроки исполнения, их внутренний тревожный мотиватор сам все проконтролирует.
Специалист
- Интровертированный, сведущий в своем деле сотрудник, щедро делится знаниями с коллегами, новичками, предан работе. Это они являются главным капиталом умного руководителя, создавая престиж учреждению, будучи уникальными специалистами в своем деле. Однако слишком сосредоточены на узкой специфике, оторваны от коллектива, нуждаются в мягком дипломатичном перенаправлении деятельности для общего блага.
Поддержка, уважение, поощрение
Врач-педиатр, стаж 30 лет:
Лучше всего к хорошей работе сотрудника мотивируют четкая цель, обозначенный путь и результат, но не долгосрочный, как «счастливое будущее», а приближенный к реальности.
Врач-педиатр, стаж 5 лет:
Главные мотиваторы — хорошая зарплата, комфортные условия труда (современное оборудование, фиксированный рабочий день, достаточное количество рабочих часов без переработок), возможность развиваться (курсы, семинары), отпуск.
Врач, стаж 13 лет:
Зарплата, условия для отдыха и труда, нормальные перерывы, зоны для приема пищи. Тренинги совместные. Умение поддержать, заступиться, если понадобится, за коллегу.
Медсестра, стаж 14 лет:
Мне очень запомнились моменты, когда начмед хвалила за мою работу, особенно когда давала указания по обследованию, а я уже все сделала. Меня так хвалят, что моя самооценка взлетает многократно! Важная черта руководителя — поощрять, необязательно материально, а просто словом — это придает особый стимул работать еще лучше.
Как подчиненному найти подход к руководителю
Найдите общее.
Рассмотрите в руководителе личность, со своими противоречиями, слабостями, но и хорошими качествами, интересами, хобби. Найдите общее с собой — в поступках, увлечениях, стремлениях. Так из грозного начальника он, возможно, превратится в симпатичного или даже похожего на вас человека. Ваш внутренний настрой бессознательно транслируется и считывается при взаимодействии, именно он может определить отношение к вам руководства.
Определите критерии эффективности своего труда с точки зрения руководителя — исполнительская дисциплина, творческий подход, методичное выполнение отчетов? Задайте прямой вопрос, если требуется ясность. Старайтесь выдерживать требования.
Станьте безопасным.
Не забывайте и о том, что вы сами должны выглядеть для руководителя безопасным, надежным сотрудником, не взрывной гранатой или миной замедленного действия, но работником с ясными установками и взглядами, согласующимися с целями учреждения. Не допускайте подковерной борьбы, не участвуйте в сплетнях, разборах, интригах, подрывающих авторитет руководства, — это все равно станет известно, а исправить свой имидж вряд ли получится.
Составьте свой личный навигатор при взаимодействии с начальством, наблюдая за его поведением и реакциями на планерках, собраниях коллектива, в общении с другими людьми, — что его радует, что раздражает, что вдохновляет и что он старается продвигать. Так взаимодействие станет более понятным и предсказуемым.
Когда слово — серебро, а молчание — золото
Иногда возникают эмоционально напряженные ситуации, когда сотрудник в меньшей степени контролирует свои реакции, например, на ковре у начальства, в состоянии стресса. Слова, способные вырваться в такой момент, могут стоить имиджа, деловой репутации специалиста. Часто они бессознательно направлены на то, что слушающий начнет их опровергать, уговаривать, хвалить говорящего, однако психика слушающего воспринимает эту информацию прямо, как и прозвучало, и человек невольно делает логические выводы. Желательно знать дискредитирующие самого работника формулировки и не употреблять их в разговоре с начальством и коллегами.
«Я не справлюсь», «У меня не получится», «Я не знаю».
Вы здесь для того, чтобы знать, пробовать делать новое и справляться, это входит в должностной функцио-нал и обратное автоматически вызывает негативную реакцию у партнера по общению. Замените эти выражения на «Это будет непросто, но я постараюсь сделать все возможное», «Это может привести к некоторым рискам (перечислите), но я предлагаю сделать следующее».
«Это не входит в мои должностные обязанности».
Это может быть расценено как указание на то, что начальник не в курсе того, кто из сотрудников отвечает за какой фронт работ. Более того, это выглядит как нежелание учиться новому, а значит представит вас как неперспективного сотрудника, что в дальнейшем может сказаться на премировании и отсутствии карьерного роста. Лучше сказать: «Да, это интересно, это новый фронт работы, только хотелось бы согласовать с вами, какую часть своей нынешней работы я могу передоверить кому-то из коллег, чтобы не страдало общее дело?».
«Вы не правы», «Вы не в курсе».
Каким бы лояльным ни был ваш начальник, но это заденет его профессиональное достоинство. Эта фраза — прямой конфликтоген, а сказанная публично, она еще и затронет авторитет руководителя. Подобные вещи не забываются, даже если вам ответят в вежливой форме. Лучше переформулировать примерно так: «У меня другая информация, я бы хотел убедиться в ее состоятельности, а затем продолжить этот диалог для принятия решений».
В любом случае в коллегиальном взаимодействии следует соблюдать этику, такт и уважение к партнеру по работе. Переход на личности, что часто встречается в рабочей среде, недопустим, это регрессивный (детский) способ коммуникации, он не приведет к конструктивному решению вопроса.
Главные ошибки на руководящей должности
Медсестра, стаж 25 лет:
Безразличие и поверхностность. Мне не дали премию — забыли. Обратилась к заведующему, а он: «Мне давала списки старшая медсестра, а я просто расписался». Обидно!
Старшая медсестра, стаж 16 лет:
Неспособность к четкой организации деятельности, зато способность к управлению через манипуляции и коммуникацию с доверенными лицами — это дает понимание, за какую нитку потянуть, чтобы появился нужный эффект.
Медсестра, стаж 13 месяцев:
Отсутствие адекватного распределения обязанностей в коллективе. Часто основную нагрузку несут те, кто может это делать хорошо и скромничает, не отказывает. «Один за всех» хорошо для мушкетеров, а в реальной практике хотелось бы иметь дополнительные стимулы за проделанную работу.
Медсестра, стаж 23 года:
Незнание принципов руководящей деятельности. Руководителю мало быть профессионалом в какой-то области, он должен уметь руководить людьми.
Правила хорошего босса
Сказал — сделай! Это касается и обещаний с помощью, содействием, поощрений, дает понять, что человек важен. Это касается и наказаний — дисциплинирует, создает рамки.
Будь примером в работе, приходи вовремя, демонстрируй включенность, заинтересованность, компетентность.
Управляй людьми, а не штатными единицами. Важно не просто слушать сотрудника, но и слышать его, реагируя на поступающую информацию, принимать решения с учетом интересов сотрудника.
Неси ответственность за общий результат. Важно защищать своих подчиненных, не перекладывая на них ответственность за неудачу, особенно на внешнем уровне. Именно этот факт создает впечатление единства команды и всех ее членов.
Как обсуждать деликатные темы с коллегой
Медсестра, стаж 2,5 года:
Иногда врач, с которой я веду прием, допускает высказывания, которые обижают меня как личность и даже принижают мое профессиональное достоинство. Это может происходить и при пациентах, и при других коллегах. Да, я недолго работаю, возможно, чего-то не знаю, но я стараюсь учиться. Как мне поступать? И молчать трудно в такие моменты, но и говорить не знаю как, ведь мне еще работать с этим доктором.
Медицинская этика не допускает подобного отношения к коллегам, а деловая коммуникация исключает переход на личности. Здесь было нарушено и то, и другое. В основе подобного отношения предвзятость, основанная на каких-то личных причинах.
В любом случае подобное поведение недопустимо, тем более в присутствии коллег и пациентов. Молчать здесь нельзя, иначе подобные проявления могут стать привычной линией поведения для доктора, да и для других присутствующих, а у медсестры будут накапливаться недовольство, гнев и защитная агрессия, которые вырвутся в самое неожиданное и самое неудобное время, запятнав деловой имидж сотрудницы.
Итак, ответить надо, но как? Не заткнуть, не сделать выговор, не отругать за неприемлемое поведение, как очень хочется. Главное правило — ответить в неконфликтном ключе, так, чтобы не задеть профессиональное и личное достоинство оппонента. Лучше сделать это через Я-сообщение — универсальную форму бесконфликтной коммуникации, говоря только от своего имени, говоря о своих чувствах и впечатлениях и предлагая бесконфликтный выход из положения. Например, так: «Когда я слышу подобные высказывания в свой адрес, мне становится обидно, ведь я очень люблю свою профессию, много сил вложила в учебу и продолжаю учиться работе каждый день, в том числе и у вас. Мне бы очень хотелось в нашем рабочем взаимодействии получать не только профессиональные знания, но и уроки этики и деловой коммуникации».
Техника «Управляемый шторм»
Если нужно справиться с эмоционально настроенной группой людей, например, на планерке, когда предполагаемые служебные перемены выводят сотрудников из равновесия, грозят подорвать исполнительскую дисциплину и ставят под сомнение авторитет руководителя, можно использовать технику «Управляемый шторм».
Известно, что человеку не столь важно, чтобы сделали так, как он хочет, как важно быть услышанным. Нужно дать возможность негативно настроенным людям высказаться, однако предупредить, что их речь должна быть спокойной, аргументированной и ограниченной во времени. Руководителю следует внимательно и без возражений выслушать выступающих. Обычно на аргументированные выступления способны 2–3 человека, остальные примкнут к победителю дискуссии. После того как докладчики выступят, руководитель должен подытожить, используя конструктив из сказанного, не забывая поблагодарить выступающих за ценные идеи. Причем заключение руководителя может быть любым, даже тем, которое приведет к тем самым устрашающим переменам. К концу выступлений эмоциональный пыл уляжется, энергия сопротивления иссякнет, и каждый выступающий будет удовлетворен возможностью беспрепятственно высказаться, а авторитет руководителя заметно укрепится.