Согласно исследованию, проведенному НИИ теории и практики государственного управления Академии управления при Президенте Республики Беларусь, среди госслужащих в возрасте до 31 года и специалистов, состоящих в перспективных кадровых резервах областных и Минского городского исполкомов, 35 % и 41 % соответственно задумывались о смене места работы. Среди основных причин — несоразмерное соотношение выполняемого объема работы и заработной платы, ненормированный рабочий день, отсутствие условий для самореализации, рутинность и эмоциональное выгорание.
О том, как привлечь и закрепить кадры в организации, рассказала Мария Семерикова, начальник Центра исследований государственной кадровой политики НИИ теории и практики государственного управления Академии управления при Президенте Республики Беларусь, кандидат соц. наук.
Мария Григорьевна, какие тенденции наблюдаются в сфере кадров?
Сегодня работодатели ориентированы на то, чтобы привлечь на работу наиболее квалифицированных специалистов. Наниматели все больше обращают внимание на таланты, сильные стороны кандидатов, на то, что они могут привнести в деятельность организации. Естественно, конкуренция за таланты возрастает.
Наблюдается высокая трудовая мобильность, сегодня люди склонны менять место работы чаще.
Это раньше считалось престижным, когда человек всю жизнь проработал на одном месте. Сегодня работники не готовы принимать на себя долгосрочные обязательства перед работодателем. Они ставят перед собой амбициозные цели, ищут, где их знания и опыт будут более востребованы и позволят самореализоваться.
Изменяются ценностные ориентиры работников — в сторону баланса профессиональной и личной жизни. Отсюда следующая тенденция — стремление к гибкому графику, совмещению очной и дистанционной форм работы.
Человеческий капитал, потенциал сотрудников являются ключевыми в обеспечении эффективности и успешности любой организации. Однако сегодня с учетом демографических, социальных, экономических и других процессов, кардинально воздействующих на рынок труда, мы можем говорить о тенденции к дефициту кадров, особенно квалифицированных.
И что делать работодателям в такой ситуации? Как укрепить штат?
Работать не только с лучшими, а со всеми, кто есть. По данным российских коллег, на 1 000 специалистов приходится примерно 10 % действительно талантливых, высококлассных. В этой связи наряду с уровнем профессиональной подготовки важной становится мотивация. Идеальный работник — это тот, который имеет и высокий уровень профессионализма, и мотивацию много и хорошо трудиться в интересах организации. Однако есть и другие, которые могут быть хорошо подготовлены, но в меньшей степени мотивированы, или недостаточно подготовлены, но хорошо мотивированы. Нередко встречаются неподготовленные и немотивированные…
Если говорить о молодежи, то, естественно, мы не можем ставить ее вровень с опытными специалистами, и именно здесь важно обратить внимание на мотивацию. То есть, видя молодого человека, которому интересно, который хочет работать и развиваться, видит свои перспективы в организации, нужно поддержать его и обучить.
Часто мотивацию путают с удовлетворенностью. Если работнику задать вопрос, что сделать, чтобы его мотивация стала выше, все, что он назовет, как правило, будет лежать в плоскости факторов удовлетворенности — заработной платы, комфортных условий труда, отпуска, соцпакета и так далее. Вместе с тем при наличии удовлетворенности по этим позициям человек может быть немотивирован эффективно работать.
В основе мотивации в первую очередь лежит интерес. Тогда человек готов работать много и продуктивно. Либо когда он видит перспективы для самореализации. Подготовленных, но немотивированных сотрудников сложнее вовлекать в работу. Часто работодатель в качестве главного стимулирующего фактора делает ставку на зарплату.
Если у каждого из нас спросить, на сколько мы бы хотели повышения зарплаты, то ответ будет примерно одинаков — в 2 раза. Но через несколько месяцев после повышения воздействие этого фактора снижается, и человек уже не так старается. Поэтому уровень оплаты труда важно связывать с результатами работы и тем вкладом, который вносит работник.
Кадровый состав организации формируют в первую очередь руководители структурных подразделений. При собеседовании они должны выяснить цели и мотивы потенциального работника. Если человек ориентирован, к примеру, на карьерный рост и вы хотите, чтобы он у вас остался, важно, чтобы в вашей организации были соответствующие возможности. С учетом мобильности кадров мы не можем игнорировать их потребности. Причем это мобильность не только внутри страны. Поэтому наша задача — свои уникальные ценные кадры оставить у себя.
Бывает, талантливого и ответственного специалиста нагружают все новыми и новыми обязанностями. В какой-то момент он просто-напросто перестает справляться. А если его нагрузка еще и несоразмерна с тем вознаграждением, которое он получает, этот работник, в конце концов, найдет место, где ему будет проще.
При поиске кадров нужно использовать разные источники. Молодежь сегодня вряд ли читает газеты, основной источник информации для нее — соцсети.
При размещении вакансии сообщите не только о требованиях, но и о преимуществах работы в своей организации. Исследования говорят о том, что именно на такого рода информацию соискатели все больше обращают внимание.
Кроме того, важно и время ответа на предоставленное резюме.
Что сегодня привлекает молодежь при поиске работы?
Согласно нашим исследованиям, среди наиболее значимых факторов — достойный уровень оплаты, хорошие условия и режим труда, возможность совмещать трудовые и семейные обязанности, приносить пользу обществу. И это особенно важно, если мы говорим о сфере деятельности «человек — человек» (оказание услуг, помогающие профессии). В числе приоритетов профессиональная самореализация.
В нашем исследовании «Молодежь на государственной службе» среди молодых госслужащих, а также специалистов из числа молодежи, работающих в разных отраслях, в том числе здравоохранении, на вопрос «Важно ли вам стать успешным в профессии?» утвердительно ответили 90 % респондентов.
Кроме того, работники ориентированы на профессиональное развитие. В современном мире, когда на смену принципу «образование на всю жизнь» приходит принцип «образование через всю жизнь», желание, готовность к постоянному обучению, саморазвитию — важное качество. И для работников следует создавать соответствующие условия — курсы, тренинги, стажировки...
Идеальная работа, по мнению молодых людей, прежде всего интересная, в том числе общественно значимая.
Допустим, работник не очень продуктивен на своем участке, задача руководителя в таком случае — найти сильные стороны этого работника и предложить ему (по возможности) направление, где он будет более эффективен. Зарплата не удержит, человек будет искать место, где сможет раскрыть свой потенциал. Дайте возможность реализоваться, и человек будет хотеть приходить на работу, его продуктивность будет расти.
Еще один важный аспект — позитивная оценка результатов деятельности руководством и обществом.
Согласно данным исследования, молодежь обращает внимание на престиж организации: «хочу быть членом этой команды, которая так круто организовывает процесс». Поэтому так важно популяризировать свою деятельность, рассказывать обществу о своих достижениях, задействовав средства массовой информации, соцсети.
В свое время мы посмотрели, какие есть публикации о государственных служащих. Их практически не было, информационный вакуум. А природа не терпит пустоты. Когда информации нет, появляются субъективные суждения. Сегодня ситуация меняется к лучшему, публикаций все больше, это принесет свой положительный результат.
Если говорить о ценностных приоритетах молодежи в целом, то существенных изменений из года в год нет. Традиционно это сохранение и укрепление здоровья, создание семьи, материальное благополучие и профессиональное развитие. Что может учесть работодатель?
Акцент на здоровье: предложить какие-то бонусы, например, абонементы в тренажерный зал, бассейн.
Появилось такое понятие, как служба заботы о работнике. Например, кабинет с кофе-машиной, комфортными условиями, где можно отдохнуть, пообщаться с коллегами. Забота о здоровье и благополучии работников минимизирует риски эмоционального выгорания.
Насколько важна атмосфера в коллективе, поддержка со стороны руководства?
Дружный коллектив, поддержка со стороны руководителя и коллег, ощущение команды — это один из главных факторов, который молодежь учитывает при трудоустройстве и который влияет на удовлетворенность работой. Бывает, старшие коллеги скептически относятся к идеям молодых специалистов. Но эффективное взаимодействие — это когда люди учатся друг у друга, более опытные делятся своими знаниями, а молодые привносят что-то новое.
Из моего 15-летнего опыта проведения кадровых исследований, взаимодействия с работниками и руководителями различных организаций у меня сформировался такой тезис: приходят в организацию, а уходят от руководителя. Руководитель должен быть лидером, за которым хочется идти, мнение которого авторитетно.
Эффективно управлять коллективом можно тогда, когда выстроен диалог, есть обратная связь. Например, работник успешно выполняет какую-то задачу — поблагодарите его, скажите «спасибо», похвалите, признайте его достижения публично, во время пятиминутки. Человеку важно, чтобы его замечали, чтобы он понимал: да, это мой вклад или вклад нашей команды. А когда он не чувствует своей ценности в организации, это убивает его мотивацию. То же самое, если сделано что-то не так, — обсудите это, но только уже один на один, чтобы сохранить лицо работника.
Для чего это нужно? Чтобы работник мог расти в профессии, делая выводы из собственных ошибок. Хороший руководитель — это тот, к которому можно прийти с любым вопросом и получить ответ. Это не говорит о том, что не должно быть дистанции между руководством и подчиненными. За недобросовестное, некачественное выполнение задания руководитель должен применить соответствующе меры воздействия к работнику, но первоочередная задача — помочь ему решить задачу и стать более эффективным.
Важно формирование лояльности кадров к организации, корпоративного духа. Это одна из форм нематериальной мотивации, когда каждый член коллектива чувствует себя причастным к реализации задач, стоящих перед организацией, участвует в создании и сохранении традиций коллектива. Иногда даже нагрудный значок с логотипом организации очень сильно объединяет.
В рамках нашего исследования мы проводили диалоговые площадки в облисполкомах с перспективным кадровым резервом. И на что я обратила внимание: в Бресте представители кадровой службы раз в месяц проводят день открытых дверей для студентов вузов, состоящих в перспективном кадровом резерве. Они получают возможность поучаствовать в работе исполкома, им выдают значки, которые носят работники. Это позволяет молодым людям почувствовать себя частью большой команды, что имеет свое значение в формировании мотивации.
А какие факторы снижают привлекательность работы, заставляют задуматься об увольнении? Какие проблемы волнуют молодежь?
По данным нашего исследования, это большой объем выполняемой работы, несоизмеримый с заработной платой. На мой взгляд, эта проблема в том числе характерна для системы здравоохранения, где вклад просто бесценен — спасение жизни.
Среди причин, по которым люди задумываются об увольнении, ненормированный рабочий день, а также рутинность, эмоциональное выгорание.
Психологи рекомендуют каждые 5–7 лет менять направление деятельности, расширять функционал, реализовывать интересы. Кроме того, сегодня много молодых руководителей, и именно они в большей степени подвержены выгоранию. При каких условиях? В идеале карьерный рост должен быть поступательный: условно — главный специалист, затем начальник отдела, начальник управления и так далее.
Но бывают ситуации, когда личные качества, достижения человека говорят о том, что он способен занимать руководящую должность, и главный специалист, минуя некоторые карьерные ступени, становится начальником управления или занимает еще более высокую должность. Хорошо, если шла целенаправленная подготовка к этой должности, тогда риски выгорания меньше.
В ином случае будет недоставать знаний, опыта работы на промежуточных позициях, понимания, кто и как должен выполнять определенную задачу. И руководитель начинает сам решать все задачи и именно в этом случае подвержен выгоранию — за счет высокого уровня нагрузки и ответственности.
Средний период вхождения в должность — от полугода до года. Понятно, что мы работаем в условиях многозадачности, но вместе с тем важно уделять внимание обучению и адаптации работника в новом коллективе, на новой должности. Руководители структурных подразделений должны обращать внимание на настроение в коллективе, чем он живет, насколько каждый из работников включен в деятельность организации.
Не нужно забывать, что у молодых людей есть проблемы, напрямую не связанные с работой. Их волнуют жилищные вопросы, при трудоустройстве они хотели бы получить служебное или арендное жилье, общежитие. Наряду с уровнем заработной платы их беспокоят цены на продукты и товары первой необходимости.
Отдельный вопрос — стремление в большой город. Молодые специалисты отрабатывают в районе и уезжают…
В крупном городе больше предложений и, соответственно, возможностей реализовать свой потенциал, найти что-то по душе. Другие возможности организации досуга, реализации запросов: молодые люди сегодня ориентированы на здоровый образ жизни, хотят быть активными, здоровыми, красивыми, успешными. Но все-таки не каждый хочет уехать. Поведение человека обусловлено его ценностями и потребностями.
Приведу пример. Брат моей близкой подруги получил медицинское образование и по распределению попал в районную больницу, где проработал продолжительное время, хотя мог уехать. По его словам, он как хирург приобрел там уникальный опыт, выполняя самые разные операции и манипуляции. Это пример человека, которому действительно нравится то, чем он занимается, и он в первую очередь стремится развиваться в профессии. Сегодня в свои 34 года он врач высшей категории.
То есть в профессию нужно привлекать по-настоящему заинтересованных людей. А это уже профориентация. Если говорить о здравоохранении, то, на мой взгляд, нужно проводить дни открытых дверей в учреждениях, придумывать какие-то формы, чтобы знакомить школьников с профессией. Откуда им еще узнать, как работает врач?
В одной из командировок я побывала в анатомичке ГомГМУ. Мне, взрослому человеку, было так интересно! И так тоже можно привлечь в медицину. Или как делают в России: работодатели выбирают лучших студентов и выплачивают именные стипендии, готовя таким образом себе конкретных специалистов. Кроме того, участвуют в составлении учебных программ, чтобы не было расхождения с реальной практикой.
Поделитесь личным опытом: как выбирали профессию, нравилось ли вам там, где вы работали, и везло ли с руководством?
Я окончила Витебский государственный университет имени П. М. Машерова, факультет социальной педагогики и психологии. Это был достаточно осознанный выбор, мне хотелось быть в помогающей профессии. Прекрасные пять лет обучения, широкая практика, опыт общественной деятельности. Мы попробовали себя в разных направлениях, и это очень важно: так ты лучше поймешь, где ты сможешь работать, а где тебе будет тяжело.
Со своей специальностью я могла работать как в обычном учреждении образования, так и в специализированном учреждении. Именно во время практики я поняла, где смогу быть наиболее продуктивной. Первым местом работы стал детский ясли-сад, потом школа, родной университет, последние 15 лет — Академия управления при Президенте Республики Беларусь. Я счастливый человек: мне всегда нравилось то, что я делаю. Меня вдохновлял тот эффект, который я видела от своего труда. Мне всегда везло с руководителями, я многому у них научилась.
Моими приоритетами были и остаются интересная работа, дружный коллектив, эффективное взаимодействие с руководителем и чтобы то, что я делаю, приносило пользу. В рамках наших исследований мы изучаем наиболее актуальные вопросы в сфере государственного управления, реализации государственной кадровой политики, государственной службы. Занимаемся разработками, направленными на научно-методическое обеспечение деятельности кадровых служб государственных органов и иных организаций.
Интересна работа по изучению ценностно-мотивационных установок молодежи в профессиональной сфере, которая будет продолжена, но уже более широкомасштабно. Ранее подобных комплексных исследований не проводилось. Хотелось бы прийти к результатам, которые помогли бы совершенствовать работу с кадрами, так как сегодня вопросы реализации государственной кадровой политики находятся в числе приоритетных.
Я очень люблю выражение: для счастья человеку нужно делать то, что ему нравится, в окружении тех, кого хочется обнять.
Занимайтесь тем, что вам по душе, развивайтесь, создавайте атмосферу, в которой хочется творить. Мне кажется, в этом и есть патриотизм — качественно делать свою работу.