Корпоративная культура организаций здравоохранения и поведение медработников взаимно влияют друг на друга. Это аксиома номер один. Есть еще и вторая — от сложившейся модели зависит не столько то, что люди делают, сколько то, как они это делают.
Подробнее о формировании и оценке корпоративной культуры в медучреждениях рассказала старший преподаватель кафедры общественного здоровья и здравоохранения БелМАПО Светлана Новицкая.
Теоретические аспекты
Сегодня совершенно очевидно, что корпоративная культура выступает в качестве инструмента управления. Сотрудники организации любой формы собственности должны понимать, что в них ценят, за что они могут быть наказаны и на что руководство готово закрыть глаза. При этом четко определяется последовательность действий. На деле же эти предсказуемость и упорядоченность обычно формируются с помощью высокой формализации. Получается, что сильная корпоративная культура достигает того же результата, но без введения какой-либо дополнительной документации. Более того, исследователи считают, что порой она эффективнее любого формального контроля.
По структуре корпоративная культура имеет две стороны.
Внешняя
Здесь стоит отметить понятие имиджа, которое вошло в нашу жизнь относительно недавно. Репутация может пострадать от совершенно, казалось бы, незначительных мелочей (наличие парковочных мест для пациентов, обустроенность территории медучреждения, интерьер помещений и пр.).
Сегодня я с интересом читаю таблички о соблюдении масочного режима. Формулировки свидетельствуют об определенной сформированности корпоративной культуры: «Без масок не входить», «Не забудьте надеть маску». Подобный приказной тон и инфинитивные конструкции — это внешняя сторона, по которой пациенты, еще не вступив в контакт с работниками учреждения, могут сделать выводы об уровне культуры.
Также к внешней стороне относится качество оказываемых услуг и коммуникации. В последнем случае речь идет о связях между врачом и пациентом, врачом и родственниками пациента, врачом и его коллегами и т. д. Для сотрудников существует определенный деловой этикет. Вопрос только в том, насколько они знают его правила и нормы или насколько соблюдают. Часто бывает так, что люди просто не осведомлены, как обращаться друг к другу в официальной ситуации.
Порой медработники не задумываются над тем, что первый контакт с учреждением здравоохранения происходит в приемном отделении стационара или регистратуре поликлиники. И в зависимости от того, как пациента там поприветствуют, будет складываться его представление о корпоративной культуре.
Есть четкие стандарты: если человек говорит «Добрый день», сотрудник организации должен ответить либо так же, либо «Здравствуйте». Недопустимо довольствоваться укороченной формой, например, «Добрый».
Распространенность обращений по гендерному признаку вызывает удивление у иностранцев, которые немного владеют русским языком. Когда они слышат, как к женщине среднего возраста обращаются «девушка», то совершенно обескураженно пытаются выяснить, почему так. Используются и такие слова, как «женщина», «барышня», «дама» и другие. К сожалению, подобный вид обращений у нас довольно распространенный. То же можно сказать и об обращениях на бытовом уровне: «дорогуша», «дамочка», «мамаша», «милочка»…
Влияние на имидж организации здравоохранения оказывает и ее идентификация на внешнем поле. Речь идет о рекламной продукции, буклетах, информативных письмах, публичных и корпоративных мероприятиях. Больным вопросом остается оформление и наполнение сайтов.
Внутренняя
Эта сторона корпоративной культуры включает прежде всего миссию организации — смысл деятельности и принципы ее осуществления. Понятно, что она базируется на исторических реалиях. А поскольку развитие в системе здравоохранения является неотъемлемой частью национальной политики, где качество оказания медпомощи — приоритет в социальной сфере, то основные направления формируются в контексте имеющихся социально-экономических условий. С учетом специфики организации, потребности в том или ином виде медпомощи со стороны общества в данный момент определяются с поправкой на конкретные процессы, обусловленные изменением здоровья. Например, работа медучреждений в условиях пандемии.
Вторая составляющая — ценности. В каждой организации есть свои герои, легенды, церемонии, ритуалы, способы уважить заслуженных работников. Это вещи, которые формируют корпоративную культуру, и, соответственно, культуру труда, управления и внутренней коммуникации.
К элементам корпоративной культуры относятся устав, коллективный договор, правила трудового распорядка, положения о каждом конкретном структурном подразделении, должностные инструкции сотрудников. Но дальше — зона неопределенности. Этический кодекс есть не во всех организациях здравоохранения, комиссии и комитеты по этике и биомедицинской этике работают далеко не везде. И я даже не говорю о таких вещах, которые в период пандемии были бы очень важны для медицинских работников, включая телефоны доверия, пункты психологической помощи, комнаты психологической разгрузки, возможность получить индивидуальное консультирование у квалифицированного психолога или психотерапевта.
Тем не менее опыт общения с нашими слушателями вселяет надежду. Недавно узнала, что в одной из ЦРБ, оказывается, такими вариантами формирования корпоративной культуры пользуются. Все зависит от того, как менеджмент организации здравоохранения оценивает состояние своей корпоративной культуры и что готов сделать.
Показатели высокой корпоративной культуры:
- привлекательность организации здравоохранения в качестве работодателя — насколько человек дорожит тем, что трудится здесь; уровень текучести кадров;
- базовые ценности — лояльность, преданность, имидж;
- отношение к труду, повышенная ответственность за его качество и удовлетворенность результатами;
- репутация сотрудников и организации в целом;
- эффективные межличностные и производственные отношения;
- эффективная стратегия поведения в сложных ситуациях;
- адекватное стимулирование.
Если у руководителя есть желание подумать, что такое корпоративная культура в его коллективе, то начинать лучше с себя. Следует разобраться, как вы разговариваете со своими сотрудниками, и наладить правильные коммуникации. Чтобы научиться общению, потребуется потратить на это время и ресурсы. И еще нужно постоянно отмечать, как ваши медработники общаются с пациентами.
Каждому руководителю важно разобраться с множеством вопросов — дифференциацией оплаты труда, мотивированием сотрудников, определением заслуженных работников, важностью для коллектива проводимых мероприятий и т. д. — и проанализировать все эти моменты. Если выявятся проблемы с корпоративной культурой, можно воспользоваться одним из методов ее оценки — интервьюированием, анкетированием, аналитическими сессиями, фокус-группами, тестированием.
Реалии практики
Русскоязычных публикаций, в которых бы анализировалась корпоративная культура медицинских организаций, практически нет. Тем не менее я нашла очень интересную статью, подготовленную коллегами из РМАНПО. Исследование проводилось в 2015–2016 годах. В нем авторы использовали информацию, полученную от 87 руководителей медучреждений и их заместителей. Эти люди проходили обучение на курсах повышения квалификации в течение двух лет.
Соответственно, исследователи ставили перед ними определенные задачи, чтобы найти ответы на важные для российского менеджмента в области здравоохранения вопросы. В частности, их интересовал такой параметр, как управленческая культура, которая является одним из элементов внутренней стороны корпоративной культуры. Авторы публикации исходили из классификации британского социолога Чарльза Ханди, выделившего 4 ее вида: культура власти, роли, задачи и личности.
Согласно результатам исследования, более 70 % руководителей организаций здравоохранения ориентированы на культуру власти. Основными ценностями при этом являются контроль, признание. Все сферы деятельности находятся в зоне влияния сильного руководителя, который внятно формулирует свои ожидания, защищает сотрудников и поощряет лояльных к нему. У него достаточно авторитета, чтобы в тяжелой ситуации создать у людей чувство уверенности, успокоить.
Вместе с тем культура власти ограничивается рамками личностных особенностей руководителя — ценностями, образовательным уровнем, гибкостью. И успех или неуспех организации предопределяется его квалификацией, а также умением выявлять современные проблемы и разбираться в них. Как правило, в культуре такого типа сотрудники боятся брать на себя определенную ответственность, пользоваться правом принимать решения. В этом нет никакой необходимости, поскольку власть сосредоточена в руках одного человека — мощного харизматичного лидера. Зачастую сотрудники не сообщают руководителю о плохих результатах, конфликтах, стараются утаить от него информацию, не спорят и не задают лишних вопросов.
Успех деятельности организации здравоохранения около 55 % опрошенных связывают с уровнем развития управленческой культуры роли. Это тоже бюрократическая структура, но основным источником власти здесь является не личность руководителя, а положение сотрудника в иерархии. Такая организация способна эффективно работать в стабильной окружающей среде. Но как только что-то меняется, она плохо справляется со своими задачами из-за инертности и консервативности.
Любопытно, что заместители руководителей, участвовавшие в исследовании, больше ориентированы на управленческую культуру задачи, основанную на практичности, полезности, укреплении. Эффективность деятельности такой организации во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и командным духом. Большими властными полномочиями обладает не руководитель, а тот, кто является экспертом в ведущей на данный момент сфере деятельности, кто владеет максимальным количеством компетенций, знаний и умений «здесь и сейчас».